竞争情报分析是企业竞争战略的制定基础和有机组成部分。通过竞争情报分析，以求最大限度地利用企业与其竞争对手的不同之处，扬长避短，避实就虚，寻求战略优势，使企业在与竞争对手激烈的对抗中占得先机，立于不败之地。
竞争情报分析可以划分为竞争环境分析、竞争对手分析和企业内部分析三大并行的主要领域，实际上不论环境分析还是企业内部分析都是围绕竞争对手分析而进行，而且三大领域工作状况和所得的信息不断地进行横向交流，从而确保竞争对手分析的顺利进行。
图1 竞争情报的主要领域与核心内容
1评估竞争对手的优势和劣势
分析对手的优势和劣势是制定企业竞争战略和策略的重要基础。可以从以下几方面进行分析：
（一）产品
每个细分市场中，产品在用户心目中的地位；
产品线的宽度和深度。
（二）代理商/分销渠道
▲渠道的覆盖项和质量；
▲渠道关系网的实力；
▲为销售渠道服务的能力。
（三）营销与销售
▲营销组合诸方面要素的技能水平；
▲市场调查与新产品开发的技能；
▲销售队伍的培训及其技能。
（四）运作
▲生产成本情况（规模经济性、经验曲线、设备陈旧情况等）；
▲设施与设备的先进性；
▲设施与设备的灵活性；
▲技术专利或成本优势；
▲生产能力扩充、质量控制、设备安装等方面的技能；
▲工厂所在地，包括当地劳动力和运输的成本；
▲劳动力状况，工会情况；
▲原材料的来源和成本；
▲纵向整合程度。
（五）研究开发和工程能力
▲专利及版权；
▲企业内的研究与开发能力（产品研究、工艺研究、基础研究、开发、仿造等）；
▲研发人员在创造性、简化能力、素质、可靠性等方面的技能；
▲与外部研究和工程技术的接触（如供方、客户、承包商）。
（六）总成本
▲总成本；
▲与其他业务单位分组的成本或活动；
▲竞争对手在何处正形成规模或其他成本状况至关重要的因素。
（七）财务实力
▲现金流量；
▲短期和长期借贷能力（相对债务权益比例）；
▲在可预见的将来获得新增权益资本的能力；
▲财务管理能力，包括谈判、融资、信贷、库存以及应收账目等。
（八）组织
▲组织中价值观的统一性和目标的明确性；
▲对组织的近期要求所带来的负担；
▲组织安排与战略的一致性。
（九）综合管理能力
▲首席执行官的领导素质和激励能力；
▲协调具体职能部门或职能集团间关系的能力（如生产制造与研究部门间的协调）；
▲管理阶层的年龄、所受培训及职能方向；
▲管理深度；
▲管理的灵活性和适应性。
（十）公司业务组合
▲公司在财务和其他资源方面对所有业务单位的有计划变动提供支持的能力；
▲公司补充或加强业务单位的能力。
2评估竞争对手能力
（一）核心能力
▲竞争对手在各职能领域中的能力（最强之处是什么，最弱之处在哪里）；
▲竞争对手在其战略一致性检测方面的表现；
▲随着竞争对手的成熟，这些方面的能人是否可能发生变化（随时间的延续是增强还是减弱）。
（二）成长能力
▲如果竞争对手有所成长，其能力的变化情况和表现的领域；
▲在人员、技能和工厂能力方面竞争对手的变化；
▲从财务角度看，竞争对手能持续增长的方面。
（三）快速反应能力
竞争对手迅速对其他公司的行动作出反应的能力，或立即发动进攻的能力（这主要决定的因素有：自有现金储备，留存借贷能力，厂房设备的余力，定型的但尚未推出的新产品）。
（四）适应变化的能力
▲竞争对手的固定成本和可变成本的情况；
▲尚未使用能力的成本（这将影响其对变化的可能反应）；
▲竞争对手适应各职能领域条件变化和对之作出反应的能力。
（五）持久能力
竞争对手支撑可能对收入或现金流造成压力的持久战的能力的大小。
3预测竞争对手的反应形态
分析竞争对手的目标与强弱，以作为预测竞争对手对于降价、促销活动或新产品上市等可能的行动的反应，可能尚嫌不足。事实上，还须了解每一个竞争对手的经营哲学、企业文化以及某些指导理念。因此，我们必须深入了解竞争对手内心的想法，以研究竞争对手可能有何种行动反应，或者何种行动预谋。
竞争对手最常见的反应形态：
（一）从容型
有些竞争对手对于外来的竞争者之行动，并不会有迅速或强烈的反应。它们或者是认为其顾客的忠诚度很高；或者是想要就此收获榨取该事业最后的利益；或者是并未注意到其他竞争者有所行动；或者是因缺乏足够的资金作反应。
不论如何，企业必须设法探索竞争对手保持沉默的理由。
（二）选择型
竞争对手可能只对某些挑战才作反应。通常它们都会对降价采取立即行动予以反击，以告知竞争对手降价是徒劳无功的。但是对于广告支出增加的挑战，则由于这对它们的威胁并不是直接的、明显的，因此，多半都能够忍受而没有任何还击。
在了解竞争对手的这种反应形态之后，可以让企业在选择攻击行动时，能有所抉择。
（三）凶猛型
此类型的企业对于任何侵犯到其领域的突击者，都会立即给予猛烈的反击。一个凶猛型的竞争对手会比其他企业知道，最好少惹它，否则它会反击到底，而让挑战者知难而退。
（四）神秘型
有些竞争对手的反应形态并无脉络可循。这类竞争对手可能会，也可能不会在任何情况下报复。依其企业的经济情况、历史背景或任何线索都无法预知它会有何种行动，完全捉摸不定。
4选择攻击或回避的竞争对手
分析竞争对手的最终目的一是要吸取竞争对手成功的经验或失败的教训；二是要预测竞争对手的反应，为预防或攻击作策略上准备。攻击是企业竞争常用的韬略。
（一）选准攻击目标
企业根据市场细分、分配渠道和营销组合的决策，大致挑选出它的主要竞争对手。
企业情报部门与管理部门共同分析，在竞争对手中哪些会与企业有激烈的竞争，哪些暂时不会。把注意力集中在前一种类型上，确定攻击对象。
1．弱小的竞争对手
由于与本企业相比，实力处于下风，又是竞争对手，大部分企业都选择弱小者先下手，取胜的把握大。
2．强大的对手
强大的竞争对手往往主宰市场，占有较大的市场份额，企业要发展，碰撞是迟早会发生的，先下手为强。主动出击强大对手的薄弱处，往往会有较大的回报。
3．实力相当的对手
往往是冤家对头，一般情况下攻击不可避免。但是，有时费力不讨好。
4．具有破坏性的对手
有些竞争对手不愿遵守市场规则和行业规则，常常采取不正当竞争手段。
（二）选准回避对象
1．勇猛型反应的对手
由于这类竞争对手作风凶悍，不到万不得已，尽量避而远之。即使企业有一定实力，准备充分，攻击时机选得准，一旦交火，往往两败俱伤，谁都不是赢家。
2．品行良好的对手
这类企业营销行为规范，本身无攻击性，不惹是生非。相反，它们的存在有助于增加行业的全面需求，它们有可能分担市场开发和新产品开发的成本，同时也会降低反托拉斯活动所带来的风险。总之，在明确市场分工、利益均沾的原则下，与它们可以做到相当长时期的共存共荣、相安无事。
综上所述，通过对企业竞争对手的辨识、确认，分析现行战略、搞清未来目标、评估优劣、预测反应，对其核心内容进行深入有序的分析，就可以把竞争对手剖析得淋漓尽致，本质的特征跃然纸上，为下一步制定科学的竞争战略打下坚实的基础。
上文来自《商业情报战》
